Einzelthemen in-House (4)
Lebenswerte Arbeitswelten & BGM 7/24

Partizipative Entwicklung salutogener Arbeit 4.0


Organisationale Resilienz -

Kultur Lebenswerter Arbeitswelten
LAW

„Persönliche Resilienz“ einzelner Mitarbeiter/innen gewährleistet noch keine „Organisationale Resilienz“ (OR), wenn auch erstere die letztere befördert; denn das Ganze (Organisationale Resilienz) ist mehr als die Summe seiner Teile (Resilienz der einzelnen Mitarbeiter/innen).

Abrupte situative Veränderungen, auf die wenig Einfluß genommen werden kann, sind massive Gefährdungen für Leben und Gedeihen von Organisationen. Plötzlichkeit, Weite und Heftigkeit solcher Veränderungen nehmen immer mehr zu. Führung und Leitung von Unternehmen, Einrichtungen, Diensten, Verbänden müssen sich mit einem erweiterten Führungsrepertoire wappnen, um diese Herausforderungen zu meistern. Es braucht Stärkung Organisationaler Resilienz.

Liegt die Hauptverantwortung für individuelle Resilienz beim jeweiligen Mitarbeiter (m/w), so tragen Führungskräfte die wesentliche Verantwortung für die Erzeugung Organisationaler Resilienz - selbstverständlich unter Einbezug der Mitarbeiterschaft.

Bisher praktiziertes Management, das oft mehr als gedacht mechanistischen und bürokratischen Konzepten folgt, reicht nicht aus, Organisationen auf diese Veränderungsdynamik einzustellen. Im Gegenteil: Allein praktiziert macht dieses Management den Arbeitsorganismus sogar verletzlich, d.h. resilienzlahm.

Eine Erweiterung von Führungsfähigkeiten ist gefordert. Sie zu trainieren, beruht auf drei Säulen:
1. Salutogenes motivieren (berücksichtigt die primären psychischen Grundbedürfnisse und bildet die Grundlage für eine lebenswert erlebte Arbeit)
2. Organisch strukturieren (nutzt die regenerierenden Kräfte der Sozialorganik und stärkt die Erfahrung von Selbstwirksamkeit)
3. Systemisch entscheiden (ermöglicht agiles Handeln und schnellen Wechsel alternativer Perspektiven)

Diese Fähigkeiten bilden den Übergang zu „Führen aus der Zukunft“.
(OR wird als Training im Bereich „Personalentwicklung“ angeboten, nicht als Beratung im Bereich „Organisationsentwicklung“.) 

Leitungskräfte
Angehende Leitungskräfte
Mitarbeiter/innen mit Leitungsinteresse  
Einzelpersonen (individuell vereinbartes Coachingformat) 

• (Theorie) Organisationale Resilienz verstehen
• (Praxis) OR erzeugen durch:
   o Salutogenes Motivieren
   o Organisches Strukturieren
   o Systemisch Entscheiden
• (Praxis) OR motivierend vermitteln

Was Organisationale Resilienz theoretisch und praktisch bedeutet und mit welchen Fähigkeiten Führungskräfte Organisationale Resilienz bewirken können, wird in diesem Training ver-mittelt. Sie erlernen an praktischen Beispielen Führungstechniken und -methoden Organisationaler Resilienz, die Sie in der Praxis leicht umsetzen und situationsspezifisch anpassen können. Sie stärken damit Ihre Organisation, belastende Störungen und Risiken kompensieren und Chancen nutzen zu können. Ebenfalls bekommen Sie Vorgehensweise an die Hand, wie Sie Organisationale Resilienz motivierend vermitteln können.


Führung verhaltensauffälliger Mitarbeiter/innen

Eine Frage des Verständnis- und Urteilsvermögens
BGM 7/24

Probleme wegen Auffälligkeiten im Verhalten und Fehlzeiten wegen psychischer Belastungen sind unverändert hoch. Derzeit kommen Folgen psychischer Überbelastungen, bedingt durch die politischen Anti-Crona-Maßnahmen, hinzu. Führungskräfte sind für den Umgang mit diesen Mitarbeitern (m/w) i.d.R. nicht ausreichend ausgebildet und sehen sich teilweise in einer "Seelsorger-Rolle", der sie sich nicht gewachsen fühlen. Es bedarf keiner therapeutischen Kompetenzen, um dennoch dieser besonderen Führungsanforderung gerecht zu werden. Wichtig ist: Verstehen der Psychodynamik, Erweiterung der Perspektiven auf Person und Situation, verfeinerte Techniken der Kommunikation. 

Leitungskräfte
Angehende Leitungskräfte
BEM-Beauftragte 

• Verhaltensauffälligkeiten und „Frühwarnsymptome“
• Psyche und Störungen: Überblick und Grundverständnis
• Psychische Beeinträchtigungen: Rolle der Führungskraft
• Kommunikation als Herzstück der Führungsarbeit
• Besonderheiten der Kommunikation bei Verhaltensauffälligkeit und psychischer Überbelastung
• Übungen mit ausgewählten Gesprächstechniken an Praxisbeispielen
• Bearbeitung von besonders schwierigen Fallbeispielen
• Erprobung in ausgewählter Gesprächssituationen  

Sie lernen Verhaltensauffälligkeiten früh zu erkennen, zu verstehen und mit verhaltensauffälligen Mitarbeitern (m/w) durch eine geeignete Kommunikation konstruktiv umzugehen.
Am Ende des Seminars/Trainings erhalten sie ein auf den Verlauf des Seminars zugeschnittenes Skript.


BEM psychisch beeinträchtigter Mitarbeiter

Ein Spagat zwischen Personalanspurch und Organisationszielen
BGM 7/24

Der betriebliche Prozess der Wiedereingliederung gestaltet sich schwieriger bei psychischen Beeinträchtigungen als bei körperlichen.

Vertrauen fördern im Umgang mit den Betroffenen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Er resultiert aus Sicherheit im Handeln und Kommunizieren.

Mit psychischer Beeinträchtigung umzugehen ist für die meisten Menschen ungewohnt. Leitung und Kollegen (m/w) sind in der Regel dafür nicht ausgebildet und fühlen sich schnell überfordert. Hinzu kommt das Stigma, das sogenannten psychischen Beeinträchtigungen oft noch anhaftet, womit ein frühzeitiges Ansprechen erschwert wird.

Auch ist der Spagat zu meistern zwischen empathischem Verständnis für die Beeinträchtigung und dem Vertreten der Leistungsziele der Organisation.

Voraussetzungen für ein Gelingen des BEM, die im Seminar erarbeitet werden, sind: die Psychodynamik und das Zusammenspiel der am Prozeß Beteiligten zu verstehen, sich an Leitfäden für das eigene Vorgehen orientieren zu können und Sicherheit gebendes , konstruktives Kommunikations-Verhalten zu beherrschen.
 

Leitungskräfte
Angehende Leitungskräfte
BEM-Beauftragte

• Die BEM-Besonderheiten bei psychischen Beeinträchtigungen  
• Das Zusammenspiel der Prozessbeteiligten
• Schritte im BEM-Prozess
• Konstruktiven Gesprächsführung – Ein Balanceakt
• Erarbeitung von Handlungsstrategien an exemplarischen Fallbeispielen
• Widerstände, Probleme bei der Mitwirkung und Strategien bei langwierigen Fällen

Sie lernen insbesondere auf Frühwarnsymptome zu achten, die Beeinträchtigung ohne Diagnosewissen empathisch verstehen zu können und durch eine geeignete Gesprächsführung den Spagat zwischen subjektiven Ansprüchen des wieder einzugliedernden Person und den organisatorischen Leistungszielen zu meistern.