6 In-House Seminare

Themenbereich:
Führungskompetenz & BGM 7/24 (online oder präsent)

1
Emergenz - Kraft des Teambuildings
Mit Teamgeist, Corporate Identity, gemeinsame Zielvisionen will man gut laufende Teams erzeugen. Dahinter stehen alte Gemeinschaftsmodelle, die im „Zeitalter der Singularität und Egozentrierung“ einen immer höheren Anspruch an Teamleitungen stellen

Um substantielle Teamleistung zu fördern, müssen heute auch Team-Interaktionen gefördert werden, welche die bisher vernachlässigte Zukunftsressource „Emergenz“ aktivieren. 

Neben der Fähigkeit einer Perspektiverweiterung bedarf es Ergänzungen im Verständnis der Teamführungsrollen und der Komplettierung Methoden.

2
Keine Angst vor Konflikten!
Konflikte können unbearbeitet sehr schnell sozial-destruktive Kräfte mobilisieren und zu nahezu nicht umkehrbaren Eskalationsstufen führen.

Mit Mitteln und Techniken lösungsorientierter Kommunikation lassen sich unnötige Konflikte vermeiden, aufgebrochene deeskalieren und beheben.

Meistens werden Konflikte nur als lästig empfunden. Wer sie jedoch kommunikativ zu nutzen weiß, nutzt das Klärungspotential, das in den Konflikten steckt, als Chance.

3
Verhaltensauffälligkeit. Wie und wann intervenieren?
Souverän verhaltensauffällige und problematische Mitarbeiter (m/w) führen.

Probleme wegen unerwünschter Auffälligkeiten im Verhalten in der Mitarbeiterschaft nehmen zu. Dies führt zu "Sand im Getriebe", beeinträchtigt Leistung und soziale Atmosphäre, die negativ Teams und ganze Bereiche infizieren kann.

Es bedarf jedoch keiner psychologisch-akademischen oder psychotherapeutischen Kompetenz, um dennoch souverän mit verhaltensauffälligen, problematischen oder psychisch beeinträchtigten Menschen umgehen zu können.

4
BEM-Gespräche lösungsorientiert führen
Den Spagat widerstreitender Bedürfnisse meistern.

Der betriebliche Prozess der Wiedereingliederung gestaltet sich schwieriger bei psychischen Beeinträchtigungen als bei körperlichen.

Vertrauen fördern ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der auch verlangt, daß der Spagat zwischen empathischem Verständnis für die Beeinträchtigung und dem Vertreten der Leistungsziele der Organisation gemeistert wird.

Das gelingt, wenn bestimmte kommunikative Voraussetzungen geschaffenen werden, die im Seminar dargestellt und geübt werden.
5
Organisationale Resilienz
„Persönliche Resilienz“ einzelner Mitarbeiter/innen gewährleistet noch keine „Organisationale Resilienz“ (OR), wenn auch erstere die letztere befördert.

Führung und Leitung müssen sich mit einem erweiterten Führungsrepertoire wappnen, um in Zeiten schneller Veränderung und Unsicherheit organisationale Resilienz zu stärken.

Die Erweiterung bisheriger Führungsfähigkeiten ruht auf drei Säulen. 
6
Führen aus der Zukunft: Die Kunst des Gelingens
Zukunft ist neu und ungewiß. Unsicherheit versuchen wir durch Planung zu reduzieren. Wir stützen uns dabei auf unsere Erfahrung in der Vergangenheit. 

Zunehmend schneller und tiefgreifender werdender Wandel zeigt, daß aus der Zukunft anderes gefordert wird, als sich aus der Vergangenheit erdenken läßt.
Für ein Zukunftsverständnis reichen bisherige Vorstellungs- und Urteilsgewohnheiten nicht aus.

Wie kann sich Leitung auf etwas einstellen, was sich noch im "Schoß ungewisser Zukunft" verbirgt?



Emergenz: Kraft des Teambuilding


Ein vernachlässigter Erfolgsfaktor

In-House online oder präsent

Teamgeist, Corporate Identity, gemeinsame Zielvisionen. Mit diesen Idealen gut laufender Teams will man besser komplexe Projektarbeit bewältigen, flache Hierarchien ermöglichen, zu viele Führungspositionen vermeiden, Mitarbeiter/innen zu Leistung motivieren, Innovationen fördern und Mitarbeiterwünsche erfüllen.

Dahinter stehen alte Gemeinschaftsmodelle, die im „Zeitalter der Singularität und Egozentrierung“ einen immer höheren Anspruch an Teamleitungen stellen und kontraproduktive Sozialdynamismen (z.B. Mobbing, Intrigen, Demotivation, Rollen-Konflikte, Verantwortungs-Diffusion, Trittbrettfahrer) oft richtig in Schwung bringen können.

Charakteristisch für diese Modelle sind unter anderem (a) die „Leistungsgemeinschaft“, (b) der „additive Synergiegedanke“ (gemeinsam stärker), (c) die „retrograde Ausrichtung“ (auf bisher vorhandene Fähigkeiten aufbauen). Oft kann das zur Folge haben, daß die Dominanz des schwächsten Teammitglieds wächst

Vor allem die der Generation X folgenden Jahrgänge (ca. ab 1980) beginnen immer weniger in dieses Modell zu passen. Um substantielle Teamleistung zu fördern, müssen heute noch andere Team-Interaktionen gefördert werden, welche die bisher vernachlässigte Zukunftsressource „Emergenz“ aktivieren. Bisherige Modelle des Teambuildings müssen erweitert werden zu einem Modell, das auch auf „Resonanzprozessen“ aufbaut und nicht nur auf Steuerung eines Umfelds aus einem Zentrum, oder auf Grund fester Bezüge unter den Teammitgliedern.

Neben einer Perspektiverweiterung bedarf es Ergänzungen im Verständnis der Teamführungsrollen und Komplettierung der Methoden (a) Teams zu bilden, (b) zu befähigen und (c) am Laufen zu halten. 

Leitungskräfte mit Teamverantwortung

Angehende Leitungskräfte mit Teamverantwortung

Konzepte und Hintergründe:
Teamentwicklung
Teamprozesse- und –rollen
Teammitglieder: Typen, Rollen, Temperamente, Konflikte
„Resonanzprozesse als Teamdynamik“ verstehen
„Emergenz als Kraft der Teambildung“ verstehen

Praxis Teambildung durch:
Spagat zwischen Leistungs- und Bedürfnisträgern
Motivation und Incentives (Belohnungen)
Führungsstile
Führungsstrategien
Bilden von Interaktionsräumen
Initiation von Resonanzprozessen
Begleiten von Reflektionsprozessen
Entstandene Emergenz nutzen
Negative Sozialdynamik kompensieren
Emergente Teambildung motivierend vermitteln 

Was Teambildung theoretisch und praktisch bedeutet, wie der Erfolgsfaktor Emergenz aktiviert werden kann und mit welchen Fähigkeiten Teambildung zum Erfolg führt, wird in diesem Training vermittelt.

Sie erlernen an praktischen Beispielen Teambildungstechniken und -methoden, die Sie in der Praxis leicht umsetzen und situationsspezifisch anpassen können.

Sie stärken damit Ihr Team, machen es gewappnet gegen Risiken und offen für Chancen.

Ebenfalls erfahren Sie, wie Sie Motivation zur (emergenten) Teambildung in Ihrem Team aktualisieren können.

Am Ende des Seminars/Trainings erhalten sie ein auf den Verlauf des Seminars zugeschnittenes Skript.


Keine Angst vor Konflikten

In-House online oder präsent

Meistens werden Konflikte nur als lästig empfunden. Wer sie jedoch kommunikativ zu nutzen weiß, nutzt das Klärungspotential, das in den Konflikten steckt, als Chance.

Konflikte sind nicht nur Auseinandersetzungen in der Sache, Ansichts- und Meinungsverschiedenheiten, konträre Urteile usw. Auch ist zunächst ein Problem, das jemand mit jemand anderem hat, noch kein Konflikt.

Ein Konflikt kündigt sich erst dann an, wenn emotionale Kräfte gegeneinander (bewußt oder unbewußt) in Gang gesetzt werden. Es prallen emotional aufgeladene Ansichten, Meinungen, Urteile, Entscheidungen etc. aufeinander, die sich jeweils gegen „das Andere“ durchsetzen wollen.

Konflikte können unbearbeitet sehr schnell sozial-destruktive Kräfte mobilisieren und zu nahezu nicht umkehrbaren Eskalationsstufen führen.

Konflikte verbrauchen enorme Energie und schwächen uns psychisch und sogar physisch.

Mit Mitteln und Techniken lösungsorientierter Kommunikation lassen sich Konflikte vermeiden, deeskalieren und beheben.

Mitarbeiter/innen

Einzelpersonen (individuell vereinbartes Coachingformat) 

Konzepte und Hintergründe:

Konflikte erkennen und verstehen
Bedürfnisse und Interessen in Konflikten
Konflikttypen, Typen in Konflikten
Konfliktdynamik, Eskalationsstufen von Konflikten

Das Harvard-Konzept

Die Chance in Konflikten

Praxis: Konstruktiver Umgang mit Konflikten

Lösungsorientierte Methoden der Konflikt-Kommunikation
Kontextabhängiges Rollenverhalten in Konflikten

Sie erfahren, welche Konflikte es gibt, wie sie entstehen und verlaufen und welche Methoden und Verfahren angewendet werden können, um Konflikte rechtzeitig zu erkennen, zu vermeiden, zu deeskalieren und zu lösen.

An Hand von Praxisbeispielen werden förderliches Rollenverhalten und Kommunikation in Konflikten trainiert.

Ziel ist es auch, die positiven Aspekte des Konflikts als Chance für einen konstruktiven Entwicklungsprozess zu nutzen.

Damit kann in Konflikten gebundene Energie frei werden für wertschöpfende Zusammenarbeit


Verhaltensauffälligkeit. Wie und wann intervenieren?

Souverän verhaltensauffällige, problematische Mitarbeiter (m/w) führen!

In-House online oder präsent

Probleme wegen unerwünschter Auffälligkeiten im Verhalten in der Mitarbeiterschaft nehmen zu. Dies führt zu "Sand im Getriebe", beeinträchtigt Leistung und soziale Atmosphäre, die negativ Teams und ganze Bereiche infizieren kann. Unerwünschte Verhaltensauffälligkeiten und psychische Beeinträchtigungen sind oft miteinander verschwistert. Auch letztere sind im Steigen und auch die damit verbundenen Fehlzeiten.

Führungskräfte sind für den Umgang mit diesen Mitarbeitern oft nicht ausreichend ausgebildet und sehen sich teilweise überfordert und sogar in eine "Seelsorger-Rolle" gedrängt, wenn es sich um starke psychische Beeinträchtigungen handelt.

Es bedarf jedoch keiner psychologisch-akademischen oder psychotherapeutischen Kompetenz, um dennoch souverän mit verhaltensauffälligen, problematischen oder psychisch beeinträchtigten Menschen umgehen zu können.

Es kommt darauf an:

(a) die  Psychodynamik zu verstehen, die bei Verhaltensauffälligkeiten und (psychisch bedingtem) problematischem Verhalten vorliegt;

(b) die eigenen Perspektiven auf betroffene Personen und ihre Situationen zu erweitern;

(c) die eigenen Kommunikations-Techniken zu verfeinern und zu erweitern.

Leitungskräfte

Angehende Leitungskräfte

BEM-Beauftragte

Mitarbeitende, die unter problematischen Kolleginnen und Kollegen leiden

Verhaltensauffälligkeiten und „Frühwarnsysteme“

Psyche und Störungen: Überblick und Grundverständnis

Verhaltensauffälligkeiten und psychische Beeinträchtigungen in der Arbeitswelt: Rolle der Führungskraft

Zielgerichtetes, fürsorgeorientiertes Handeln – keine „therapeutische“ Haltung

Stufenweises Vorgehen und Zusammenspiel der Verantwortungsträger und Betroffenen

Kommunikation als Herzstück der Führungsarbeit mit verhaltensauffälligen Mitarbeitern/-innen

Übungen mit ausgewählten Gesprächstechniken
Erarbeiten von Handlungsalternativen zu eingebrachten oder exemplarischen Fällen

Bearbeitung von (schwierigen) Fallbeispielen
Verhaltenserprobung ausgewählter Gesprächssituationen

Besonderheiten der Kommunikation bei psychischen Beeinträchtigungen 

Sie lernen Verhaltensauffälligkeiten und psychisch bedingtes problematisches Verhalten früh zu erkennen, zu verstehen und mit verhaltensauffälligen Mitarbeitern (m/w) durch eine geeignete Kommunikation konstruktiv umzugehen. Damit gelingt es Ihnen, die „destruktive Kraft“, die von solchem Verhalten ausgeht, zu neutralisieren und – im besten Fall – wieder in eine „konstruktive Kraft“ zu transformieren.

Am Ende des Seminars/Trainings erhalten sie ein auf den Verlauf des Seminars zugeschnittenes Skript




BEM Gespräche lösungsorientiert führen.

Den Spagat widerstreitender Bedürfnisse meistern 

In-House online oder präsent

Der betriebliche Prozess der Wiedereingliederung gestaltet sich schwieriger bei psychischen Beeinträchtigungen als bei körperlichen.

Vertrauen fördern im Umgang mit den Betroffenen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Er resultiert aus Sicherheit im Handeln und im Kommunizieren.

Mit psychischer Beeinträchtigung umzugehen ist für die meisten Menschen ungewohnt. Leitung und Kollegen (m/w) sind in der Regel dafür nicht ausgebildet und fühlen sich schnell überfordert. Hinzu kommt das Stigma, das sogenannten psychischen Beeinträchtigungen oft noch anhaftet, womit ein - vor allem auch frühzeitiges - Ansprechen oder das Besprechen von Hilfen erschwert wird.

Auch ist der Spagat zu meistern zwischen empathischem Verständnis für die Beeinträchtigung und dem Vertreten der Leistungsziele der Organisation.

Voraussetzungen für ein Gelingen des BEM sind: die Psychodynamik und das Zusammenspiel der am Prozeß Beteiligten zu verstehen, sich an Leitfäden für das eigene Vorgehen orientieren zu können und Sicherheit gebendes, konstruktives Kommunikations-Verhalten zu beherrschen.

Das Seminar führt in diese Fähigkeiten ein und zeigt Methoden, sich diese Fähigkeiten anzueignen.
 

Leitungskräfte

Angehende Leitungskräfte

BEM-Beauftragte

Kolleginnen und Kollegen von psychisch beeinträchtigten Mitarbeitern (m/w) 

Die BEM-Besonderheiten bei psychischen Beeinträchtigungen

Das Zusammenspiel der Prozessbeteiligten und Schritte im BEM-Prozess

Konstruktive Gesprächsführung – Ein Balanceakt

Erarbeitung von Handlungsstrategien an exemplarischen Fallbeispielen

Widerstände, Probleme bei der Mitwirkung der Betroffenen und Strategien bei langwierigen Fällen

Sie lernen insbesondere

auf Frühwarnsymptome zu achten,

die Beeinträchtigung ohne Diagnosewissen empathisch verstehen zu können und

durch eine geeignete Gesprächsführung den Spagat zwischen subjektiven Ansprüchen der wieder einzugliedernden Person und den organisatorischen Leistungszielen zu meistern.

Am Ende des Seminars/Trainings erhalten sie ein auf den Verlauf des Seminars zugeschnittenes Skript




Organisationale Resilienz

Kultur Lebenswerter Arbeitswelten (L A W)

In-House online oder präsent

„Persönliche Resilienz“ einzelner Mitarbeiter/innen gewährleistet noch keine „Organisationale Resilienz“ (OR), wenn auch erstere die letztere befördert; denn das Ganze (Organisationale Resilienz) ist mehr als die Summe seiner Teile (Resilienz der einzelnen Mitarbeiter/innen).

Abrupte situative Veränderungen, auf die wenig Einfluß genommen werden kann, sind massive Gefährdungen für Leben und Gedeihen von Organisationen. Plötzlichkeit, Weite und Heftigkeit solcher Veränderungen nehmen immer mehr zu. Führung und Leitung von Unternehmen, Einrichtungen, Diensten, Verbänden müssen sich mit einem erweiterten Führungsrepertoire wappnen, um diese Herausforderungen zu meistern. Es braucht Stärkung Organisationaler Resilienz.

Liegt die Hauptverantwortung für individuelle Resilienz beim jeweiligen Mitarbeiter (m/w), so tragen Führungskräfte die wesentliche Verantwortung für die Erzeugung Organisationaler Resilienz - selbstverständlich unter Einbezug der Mitarbeiterschaft.

Bisher praktiziertes Management, das oft mehr als gedacht mechanistischen und bürokratischen Konzepten folgt, reicht nicht aus, Organisationen auf diese Veränderungsdynamik einzustellen. Im Gegenteil: Allein praktiziert macht dieses Management den Arbeitsorganismus sogar verletzlich, d.h. resilienzlahm.

Eine Erweiterung von Führungsfähigkeiten ist gefordert. Sie zu trainieren, beruht auf drei Säulen:
1. Salutogenes motivieren (berücksichtigt die primären psychischen Grundbedürfnisse und bildet die Grundlage für eine lebenswert erlebte Arbeit)
2. Organisch strukturieren (nutzt die regenerierenden Kräfte der Sozialorganik und stärkt die Erfahrung von Selbstwirksamkeit)
3. Systemisch entscheiden (ermöglicht agiles Handeln und schnellen Wechsel alternativer Perspektiven)

Diese Fähigkeiten bilden den Übergang zu „Führen aus der Zukunft“.
(OR wird als Training im Bereich „Personalentwicklung“ angeboten, nicht als Beratung im Bereich „Organisationsentwicklung“.) 

Leitungskräfte

Angehende Leitungskräfte

Mitarbeiter/innen mit Leitungsinteresse

Einzelpersonen (individuell vereinbartes Coachingformat) 

(Theorie) Organisationale Resilienz verstehen

(Praxis) OR erzeugen durch:

Salutogenes Motivieren
Organisches Strukturieren
Systemisch Entscheiden

(Praxis) OR motivierend vermitteln

Was Organisationale Resilienz theoretisch und praktisch bedeutet und mit welchen Fähigkeiten Führungskräfte Organisationale Resilienz bewirken können, wird in diesem Training vermittelt.

Sie erlernen an praktischen Beispielen Führungstechniken und -methoden Organisationaler Resilienz, die Sie in der Praxis leicht umsetzen und situationsspezifisch anpassen können.

Sie stärken damit Ihre Organisation, belastende Störungen und Risiken kompensieren und Chancen nutzen zu können.

Ebenfalls bekommen Sie Vorgehensweisen an die Hand, wie Sie zum Ausbau organisationaler Resilienz motivieren können.


Führen aus der Zukunft

Kunst des Gelingens

In-House online oder präsent

Zukunft ist neu und ungewiß. Unsicherheit versuchen wir durch Planung zu reduzieren. Wir stützen uns dabei auf unsere Erfahrung in der Vergangenheit. Je mehr Vergangenheit Sprungbrett ist Zukunft zu meistern, um so mehr prolongieren wir Altes (Vergangenheit) in Neues (Zukunft).

Zunehmend schneller und tiefgreifender werdender Wandel zeigt, daß aus der Zukunft anderes gefordert wird, als sich aus der Vergangenheit erdenken läßt. Für eine Zu-kunftsgestaltung sind alte erfolgreiche Handlungsmuster oft unzulänglich, für ein Zukunftsver-ständnis reichen bisherige Vorstellungs- und Urteilsgewohnheiten nicht aus.

Wie kann sich Leitung auf etwas einstellen, was sich noch im "Schoß ungewisser Zukunft" verbirgt?

Wir können Spuren der Zukunft in der Gegenwart erspüren, wenn wir uns von Vergangenheitsfixierungen befreien, aber unseren Erfahrungswert beibehalten. Der Mensch kann das. Es ist eine Frage des Wahrnehmens, Denkens und des Mutes, sich aus Bekanntem (Vergangen-heit) in scheinbar Unsicheres (Zukunft) bewegen zu wollen. Erspüren der Zukunft („Presencing“, wie es Prof. Dr. C.O. Scharmer vom MIT / USA nennt) und sein Handeln danach auszurichten kann methodisch trainiert werden, ohne jemals den Bereich rationaler Klarheit zu verlassen.

Es führt zu Handlungssicherheit im (scheinbar) Ungewissen. 

Leitungskräfte

Angehende Leitungskräfte

Mitarbeiter/innen mit Leitungsinteresse

Einzelpersonen (individuell vereinbartes Coachingformat) 

Was unterscheidet tatsächlich Vergangenheit u. Zukunft?

Das Konzept „Presencing“

Praxis-Training:
Urteilsprozesse vergegenwärtigen
Vergangenheits-Muster identifizieren
Fixierung lösen
Erfahrungswert herausarbeiten
Wahrnehmung der Zukunftsspuren
Zukunft rational begreifen
Zukünftiges entscheiden

Was „Führen aus der Zukunft“ theoretisch und praktisch bedeutet und mit welchen Fähigkeiten Führungskräfte „aus der Zukunft führen“ können, wird in diesem Seminar dargestellt und trainiert.

Sie erlernen an Ihren Praxisbeispielen konkrete Methoden und Trainingstechniken des „Presencing“ und des „sicheren Führens im Ungewissen“.

Ebenfalls bekommen Sie Vorgehensweisen an die Hand, wie Sie Mitarbeiter (m/w) motivieren können, sich auf das  „Führen aus der Zukunft“ engagiert einzulassen..